Ich arbeite in einem ähnlichen Geschäft. Wie andere hier angemerkt haben, ist das, was Sie beschreiben, möglicherweise agil, aber nicht scrum. Ich möchte auch hinzufügen, dass es davon abhängt, ob es sich um neue Arbeiten oder um Wartung und laufenden Support handelt, ob Protokolle und Sprints sinnvoll sind oder nicht. In diesem Fall wäre ein Wasserfall-Ansatz für ein Ein-Personen-Team sinnvoller. Wenn nicht, aus Sicht der PM, scheint das, was sie tun, ein guter Ansatz zu sein, wenn sie mehrere Projekte in ihrem Portfolio haben.
Für agile Enthusiasten ist die bloße Erwähnung der Verwendung eines Wasserfalls ein Sakrileg. Aber die Menschen müssen gesunden Menschenverstand anwenden.
Lassen Sie mich ein Beispiel aus einem meiner jüngsten Projekte geben. Ich leitete ein Team von 3 Entwicklern auf einer aggressiven 5-Monats-Timeline, um zwei große Websites neu zu gestalten. Wir hatten tägliche Stand-up-Meetings. Es handelte sich jedoch um ein Wasserfallprojekt, da es sich um ein kleines Team mit einem begrenzten Lebenszyklus handelte und die Entwickler allesamt kurzfristige Auftragnehmer waren, die sich nur bis zum Start für das Projekt engagierten. Das Projekt folgte einem sehr traditionellen Wasserfall-Lebenszyklus. Daran ist absolut nichts auszusetzen. Außer, dass wir "agil" gearbeitet haben, haben wir die Stand-up-Meetings und die Best Practices für die agile Entwicklung beibehalten. Unser kleines Team war von den wöchentlichen Sprint-Planungstreffen des größeren Teams befreit. Warum? Weil wir keine wöchentlichen Einsätze hatten. Und unser Team war nicht von der Arbeit eines anderen Teams abhängig oder hat diese beeinflusst. Tatsächlich haben wir fast autonom gearbeitet. Nach dem Start der Websites sind wir zu einem agilen Prozess übergegangen, um die Wartung und den Support fortzusetzen. Die anderen Entwickler arbeiten jetzt woanders. Alle Erweiterungen sind nach regelmäßigen Bereitstellungen geplant.
Der Punkt ist, es ist besser, die Prozesse zu verwenden, die für die Größe, Komplexität und den Reifegrad jedes Projekts am sinnvollsten sind. Wenn Sie viel recherchieren, ist es schwierig, eine Schätzung für die nächsten fünf Monate vorzunehmen. Daher ist Agilität wahrscheinlich ein besserer Ansatz als Wasserfall.
Ein Teil des Problems ist, dass einige Leute glauben, Sie könnten die nächsten fünf Sprints im Voraus planen. Das war bei mir schon mal der Fall. Sie sollten nicht mehr als zwei Sprints planen, denn wenn Sie dies tun, dann verlieren Sie den ganzen Sinn von Sprints. Ein Sprint ist eine Verpflichtung, innerhalb eines festgelegten Zeitraums eine realistische Menge an Verbesserungen zu liefern. Sie sollten sich nicht auf etwas festlegen, dessen Sie sich nicht sicher sind. Sprint-Planung ist von Natur aus kurzfristig, aber das ist der springende Punkt. Wenn Sie einen langfristigen Zeitplan haben, sollten Sie darüber nachdenken, die Dinge in kleinere zu erbringende Leistungen aufzuteilen. Oder Sie richten Checkpoint-Besprechungen basierend darauf ein, wo Sie sich in der SDLC befinden.
Die Sprint-Planung soll eine realistische Aussage darüber sein, was innerhalb eines bestimmten Zeitrahmens garantiert fertiggestellt werden kann. Wenn Sie feststellen, dass die Planung unbekannte Variablen nicht berücksichtigt, sollten Sie möglicherweise mit der Angabe von Bereichen oder pessimistischen Schätzungen beginnen. Oder verwenden Sie, wie bereits erwähnt, Story Points. Sprints sollten auch nicht komplett gebucht werden, um Ausrutschen und andere wichtige Aufgaben zu berücksichtigen.