Einige Teammitglieder beteiligen sich nicht aktiv an der Sprint-Planung

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Einige Teammitglieder warten nur, bis die Geschichten besprochen werden, an denen sie am wahrscheinlichsten arbeiten, und erst dann nehmen sie teil. Ansonsten spielen sie einfach mit ihrem Handy und hören nicht zu.

In gewisser Weise verstehe ich diese Position. Warum sollten Sie sich eine Diskussion über eine Funktion anhören, bei deren Entwicklung Sie im Sprint wahrscheinlich nicht mitwirken werden?

Was denkst du, was wir tun sollten?

agile scrum

— Eugene
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Wie groß ist dieses Team?

— JeffO

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@JeffO hat den Nagel auf den Kopf getroffen - das ist ein klassisches Problem eines übergroßen Teams. Übergroßes Team = untergroße individuelle Autorität / Verantwortlichkeiten = untergroßes individuelles Engagement. Ein Team mit der richtigen Größe bedeutet, dass alles, worüber ihr redet, alle im Raum beeinflusst. Alternativ können Sie die Verantwortung zu sehr aufteilen - warum sollten Sie sich eine Diskussion über eine Funktion anhören, bei der Sie wahrscheinlich nicht helfen werden? Bei einem Team mit der richtigen Größe, das keine Verantwortung übernimmt, sollte jeder an allen Funktionen arbeiten.

— Jimmy Hoffa

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Telefone aus, ohne Ausnahmen. Einfaches Treffen mit gesundem Menschenverstand.

— user1019696

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@ user1019696 um fair zu sein, konnte ich von meiner frau einen anruf bekommen, dass mein kind sich jederzeit das bein gebrochen hat. Es gibt einen großen Unterschied zwischen "Telefone aus" und "Nicht mitten in einer Besprechung mit Ihrem Telefon telefonieren", weil es einfach respektlos ist.

— Jimmy Hoffa

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Wenn Sie von einer Ära sprechen, in der es Unternehmenssekretäre gab, gab es in einem Unternehmen, in dem ich jahrelang gearbeitet habe, keine solche Person - sie hätten nichts zu tun. Und nein, es kann nicht warten. Vor allem nicht für die Arbeit, sorry, aber Familie> Arbeit. Das heißt, ich bekomme vielleicht einen Anruf in der Mitte von 1 in 30 oder 40 Besprechungen (vielleicht ??), von denen ich wahrscheinlich 1 in 30 oder 40 beantworte ... Es ist nicht schwer, nicht mit deinem Telefon zu wackeln. Wenn die Leute brauchen, dass sie behindert oder von ihren Personen entfernt werden, um nicht ein Idiot zu sein, ist diese Person vielleicht nur ein Idiot.

— Jimmy Hoffa

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Beenden Sie den Code-Besitz. Machen Sie es für jeden in einem Team gleich wahrscheinlich, an einer bestimmten Aufgabe zu arbeiten.

Es wird mit ziemlicher Sicherheit einen Kick-Back geben, da sich Entwickler mit einem bestimmten Codebereich und mit anderen Leuten, die nicht über ihre Schultern schauen, vertraut machen. Das Management wird auch feststellen, dass die Arbeit länger dauert als normalerweise, da es immer eine Lernkurve gibt.

Aber es ist wirklich im besten Interesse aller. Unverzichtbar zu sein, ist ein zweischneidiges Schwert. Es wird immer schwieriger, abends, am Wochenende oder in den Ferien frei zu haben. Und Code-Ownership ist schlecht für ein Unternehmen, denn wenn jemand das Unternehmen verlässt, kostet es mehr Zeit, als Sie jemals bei der Weitergabe von Wissen gespart haben.

— pdr
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+1 Absolut. Es gibt einen falschen Eindruck von Effizienz, wenn Sie glauben, Codierer seien nur ein Teil des Fließbands und sich dann fragen, warum ein Projekt zurückgesetzt wird, weil eines der Zahnräder ersetzt werden muss.

— JeffO

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@JeffO die ist so ziemlich der Standard unter dem Software - Entwicklungsunternehmen Management in meiner Erfahrung, Entwickler erwägen sein , gleiche Teile in einer Maschine , die sofort ausgelagert für eine andere Kohlenstoff - Einheit werden kann ...

— jwenting

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@jwenting, wodurch sie auch perfekt für Outsourcing geeignet sind. Ich verstehe nicht, warum Entwickler diese Einstellung unterstützen.

— GroßmeisterB

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@jwenting Das ist der springende Punkt. Diese Sichtweise auf Dinge zu ändern.

— Euphoric

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@Euphorisch nach meiner Erfahrung ist das Endergebnis das Gegenteil, die Manager sehen die Leute sogar noch mehr als Vermögenswerte, die einfach im

— laufenden Betrieb

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Laden Sie die richtigen Leute zu Ihren Meetings ein? Wenn Sie das System in Verantwortungsbereiche für Unterteams aufgeteilt haben, warum sollten Sie dann alle Unterteams zu jeder Besprechung einladen?
Wenn Sie beispielsweise ein Frontend-Team und ein Backend-Team haben, behalten Sie die Planungssitzungen für die Frontend-Arbeit für Mitglieder des Frontend-Teams bei. Laden Sie möglicherweise jemanden aus dem Back-End-Team als Kontaktperson ein, falls eine Aufgabe die Teamgrenzen überschreitet (wenn dies jedoch häufig vorkommt, möchten Sie möglicherweise die Aufteilung der Zuständigkeiten zwischen Ihren Teams neu bewerten).
Im Idealfall sollte jeder an allem arbeiten, aber in der Realität ist dies oft nicht praktikabel, es sei denn, Ihr System ist wirklich klein und einfach, sodass jeder jeden Teil davon genau kennt. In der Praxis sind natürlich viele Systeme groß genug, um zu erwarten, dass jedes Mitglied Ihrer Organisation über ausreichende Kenntnisse über eine geplante Aufgabe verfügt, um in Planungssitzungen gültige Eingaben machen zu können (geschweige denn, in jedem Teil des Systems gleichermaßen produktiv zu arbeiten) einfach nicht realistisch.

— jwenting
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Ihr Desinteresse ist nur ein Symptom. Das Problem ist, dass Sie die Arbeit nicht gleichmäßig auf alle Teammitglieder verteilen. Idealerweise sollte jedes Teammitglied ein neues Ticket abholen, das nicht auf bestimmte Projektbereiche beschränkt ist.

— Tom Squires
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Das ist theoretisch schön. In der Praxis kann das System, insbesondere bei großen Projekten, so groß sein, dass es für jedes Teammitglied unpraktisch ist, genügend Kenntnisse über jeden Teil davon zu haben, um bei der Arbeit produktiv zu sein.

— Mittwoch,

@jwenting - es scheint nur so, als ob dieses Team sehr sicher ist, dass es niemals an anderen Teilen arbeiten muss. Obwohl eine Person nicht alles wissen kann, heißt das nicht, dass sie so wenig wie möglich lernen sollte.

— JeffO

@JeffO wahr, aber es ist nicht zu erwarten, dass sie in der Lage sind, aktiv an der Planung von Dingen für Bereiche mitzuwirken, über die sie keine Kenntnisse haben. Hören Sie zu und lernen Sie, aber halten Sie den Mund. Und vielleicht benutzen Sie Ihr Handy, um ein paar Fotos von der

— Plantafel

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@jwenting in der Praxis bei großen Projekten müssen Sie die Arbeit mehr verteilen! Es ist nicht so, dass jeder das gleiche Wissen hat, aber es ist gleich wahrscheinlich, dass er auf einem bestimmten Gebiet arbeitet. Das Zulassen von Ausreden erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass die Teammitglieder keine neuen Bereiche übernehmen.

— Dave Hillier

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Klingt nach einem Motivationsproblem - warum interessieren sich manche Leute nicht für das Projekt, an dem sie arbeiten? Vielleicht liegt es daran, dass das Team in die "Organisatoren" und die "Ausgelassenen" aufgeteilt ist.

Beziehen Sie also alle ein, anstatt 1 oder 2 Personen, die die Planungssitzungen übernehmen, engagieren Sie alle - lassen Sie verschiedene Personen die Sitzung übernehmen, vorzugsweise verschiedene Personen während der Sitzung. Alles drehen. Ich weiß, dass dies schwierig erscheinen kann, weil es immer jemanden gibt, der sich um alle kümmert und sie organisiert, aber hier sind sie das Problem.

Hier ist eine Idee: Wenn Sie planen, wählen Sie zufällig eine Person aus, die die Verantwortung für jede Geschichte übernimmt. Zufällig. Zeichnen Sie auf, wer auch für die Planung verantwortlich war, damit Sie beim nächsten Sprint feststellen können, ob sie gute Arbeit geleistet haben, um einen guten Konsens zwischen Schätzungen und Aufgabenteilung zu erzielen. Das wird sie aufmerksam machen und ihnen einen Grund geben, sich mit dem Projekt zu beschäftigen.

Denken Sie daran, das Problem sind nicht sie, sondern Sie und die Art und Weise, wie Ihre Planungssitzungen durchgeführt werden. Wenn jemand anderes einen Storyplan übernimmt, kann er entscheiden, wie er vorgehen soll, und es sollte eine offizielle Vorgehensweise geben. (dh lehnen Sie sich nicht zurück und erzwingen Sie Ihre Organisation weiterhin durch einen Proxy)

— gbjbaanb
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Gute Ideen. Hoffentlich sehen die Leute dies nicht als Zeitverschwendung an.

— Eugene

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Was ist Ihre Sprintdauer?

Längere Sprintdauern führen zu

Mehr Arbeit im Sprint zu planen, das führt zu
Längere Planungstermine, die dazu führen
Höhere Schwierigkeit für Teammitglieder, konzentriert zu bleiben, ...
Teammitglieder langweilen sich

Wenn Ihre Sprintdauer also mehr als zwei Wochen beträgt, versuchen Sie, in kürzeren Sprints zu arbeiten.

Wenn es schwierig ist, die Stakeholder dazu zu bringen, sich auf kürzere Sprints zu verpflichten, können Sie einige der formellen Besprechungen überspringen, z. B. die Sprintüberprüfung nur nach jeweils zwei Sprints anstatt nach jedem Sprint.

— Pete
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