Ich bin überrascht, dass alle denken, das ist so eine gute Sache. Die Autoren von Peopleware (das IMO ist immer noch eines der wenigen Bücher über Software-Projektmanagement, die es wert sind, gelesen zu werden) stimmen überhaupt nicht überein. Fast der gesamte vierte Teil des Buches ist genau diesem Thema gewidmet.
Das Software- Team ist eine unglaublich wichtige Funktionseinheit. Teams müssen sich austoben, um wirklich produktiv zu werden. Es braucht Zeit ( viel Zeit), um sich gegenseitig Respekt zu verschaffen, die Gewohnheiten und Macken sowie Stärken und Schwächen des anderen zu lernen.
Aus persönlicher Erfahrung kann ich sagen, dass ich nach einem Jahr der Arbeit mit bestimmten Leuten gelernt habe, über bestimmte Dinge zu lachen, die mich früher aufgeregt haben. Meine Schätzungen als Teamleiter sind viel besser und es ist nicht allzu schwierig Verteilen Sie die Arbeit, um alle glücklich zu machen. Am Anfang war es nicht so.
Jetzt könnten Sie sagen: "Oh, aber wir trennen nicht das gesamte Team, sondern bewegen nur ein paar Leute." Bedenken Sie jedoch, (a) wie blind unproduktiv ihre Ersetzungen am Anfang sein werden und (b) wie oft Sie sich selbst oder andere Teams sagen werden, ohne überhaupt darüber nachzudenken, "Ich mochte X" oder "Das hätte gefallen" war einfacher, als Y noch da war " , die neuen Mitglieder auf subtile und unbewusste Weise zu beleidigen und innerhalb des bestehenden Teams Spaltungen zu schaffen, sogar Unzufriedenheit unter den" alten "Mitgliedern zu säen.
Die Leute machen das natürlich nicht mit Absicht , aber es passiert fast jedes Mal. Die Leute machen es ohne nachzudenken. Und wenn sie sich dazu zwingen, konzentrieren sie sich am Ende noch mehr auf das Thema und sind frustriert über die erzwungene Stille. Teams und sogar Subteams entwickeln Synergien, die verloren gehen, wenn Sie mit der Struktur herumdrehen. Die Peopleware- Autoren nennen es eine Form von "Teammord".
Das heißt, obwohl das Rotieren von Teammitgliedern eine schreckliche Praxis ist, ist das Rotieren von Teams selbst vollkommen in Ordnung. Gut geführte Software-Unternehmen sollten zwar ein gewisses Konzept von Product Ownership haben, aber es ist für ein Team bei weitem nicht so störend, das gesamte Team in ein anderes Projekt zu verschieben, solange das Team tatsächlich das alte Projekt abschließen oder es zumindest aufbringen kann Ein Level, mit dem sie zufrieden sind.
Wenn Sie Team- Pausen anstelle von Entwickler- Pausen einlegen, erhalten Sie dieselben Vorteile, die Sie von wechselnden Entwicklern erwarten würden (Dokumentation, "Fremdbestäubung" usw.), ohne die schlimmen Nebenwirkungen für jedes Team als Einheit. Für diejenigen, die das Management nicht wirklich verstehen, mag es weniger produktiv erscheinen, aber seien Sie versichert, dass der Produktivitätsverlust durch die Aufteilung des Teams den Produktivitätsverlust durch die Verlagerung des Teams in ein anderes Projekt in den Schatten stellt.
PS In Ihrer Fußnote erwähnen Sie, dass der technische Leiter möglicherweise die einzige Person ist, die nicht gedreht wird. Dies ist so gut wie garantiert, um beide Teams durcheinander zu bringen . Der technische Leiter ist ein Anführer, kein Manager, er oder sie muss den Respekt des Teams verdienen und wird nicht einfach von höheren Führungsebenen autorisiert. Ein ganzes Team unter die Leitung eines neuen Lead zu bringen, mit dem es noch nie zusammengearbeitet hat und der sehr wahrscheinlich unterschiedliche Vorstellungen von Architektur, Benutzerfreundlichkeit, Code-Organisation und Schätzung hat für die Führung, die versucht, Glaubwürdigkeit aufzubauen, und sehr unproduktiv für die Teammitglieder, die beginnen, den Zusammenhalt zu verlieren, wenn sie nicht über ihre alte Führung verfügen. Manchmal Unternehmen habenum dies zu tun, dh wenn der Lead aufgibt oder befördert wird, aber es nach Wahl zu tun, klingt verrückt.